Warum es in dieser Situation beides braucht, psychotherapeutisches Wissen und viel Erfahrung im Führungskräfte-Coaching:
Es ist ein Moment, den ich in meiner Praxis immer wieder erlebe. Eine Führungskraft sitzt mir gegenüber – gut gekleidet, ruhig in der Sprache, nach außen hin funktionierend. Und erzählt mir, dass sie seit Monaten morgens kaum mehr aufstehen kann. Dass sie abends nicht mehr ansprechbar ist. Dass sie mit der Familien zusammen oder im Meeting sitzt und innerlich oft weg ist. Der Akku ist leer – seit Langem schon. Aber aufgehört zu arbeiten hat die Person trotzdem nicht.
Genau hier liegt das Dilemma, das Führungskräfte von anderen Betroffenen unterscheidet. Der gut gemeinte Ratschlag ‚Gönnen Sie sich mal eine Auszeit‘ löst in diesem Moment keine Erleichterung aus – sondern eine Gegenfrage:
Und wer macht das dann?
Warum Burnout bei Führungskräften und Inhaber:innen immer ein Sonderfall ist
Burnout ist Burnout – könnte man meinen. Doch bei Führungskräften und Inhaber:innen von Unternehmen stellt sich die Situation fundamental anders dar als bei anderen Berufsgruppen. Es geht nicht nur um die eigene Erschöpfung. Es geht gleichzeitig um Mitarbeiter:innen, Kund:innen, laufende Projekte, Lieferpflichten, Familienunternehmen mit jahrzehntelanger Geschichte.
Eine klassische Psychotherapie kann die psychische Seite dieses Zustands sehr gut begleiten. Aber sie gibt keine Antwort auf die Frage, wie man ein Team kurzfristig anders aufstellt, welche Mitarbeiter:innen das Potenzial für mehr Verantwortung haben, oder wie man eine Fremd-Geschäftsführung in einem Familienunternehmen einführt, das das noch nie gemacht hat.
Umgekehrt kann ein klassisches Business-Coaching die Führungsstruktur analysieren und weiterentwickeln. Aber es ist nicht dafür ausgebildet, den Schweregrad einer Erschöpfungsdepression einzuschätzen, Substanzkonsum offen anzusprechen, oder zu erkennen, wann ein sofortiger Krankenstand die einzig verantwortungsvolle Entscheidung ist.
Was es in dieser Situation braucht, ist beides: psychotherapeutisches Wissen – und viel Erfahrung im Führungskräfte-Coaching. Diese Kombination macht in diesem speziellen Feld den entscheidenden Unterschied.
Keine Schnelldiagnose: Was am Anfang wirklich passiert
Wenn eine Führungskraft mit ausgeprägter Stress- oder Burnoutsymptomatik zu mir kommt, ist eines von vornherein klar: Eine punktgenaue Einschätzung ist nicht in einem einzigen Gespräch möglich. Zur Identifizierung von Stressoren und möglichen ungenutzten Ressourcen kommen mehrere Analyse-Tools zu Einsatz.
Am Anfang steht eine sorgfältige Erhebung auf mehreren Ebenen. Wie schaut die Erschöpfung tatsächlich aus – psychisch und physisch? Wie lange besteht die Überbelastung schon, und gibt es bereits Zeichen einer Chronifizierung? Manche Führungskräfte funktionieren seit zwei, drei Jahren auf Reserve, ohne es sich selbst eingestanden zu haben.
Ich frage immer auch nach den bisherigen Bewältigungsstrategien: Was hat in der Vergangenheit funktioniert – und funktioniert es noch? Viele Menschen haben über Jahre hinweg Strategien entwickelt, die lange gut gehalten haben und irgendwann nicht mehr ausreichen. Dazu gehört auch die offene Frage nach Medikation, nach Alkohol- und Nikotinkonsum, nach dem Gebrauch von Schlaf- oder Beruhigungsmitteln. Das sind keine unangenehmen Fragen – das sind notwendige Fragen. Wenn hier Hinweise auftauchen, die über meine Kompetenz hinausgehen, arbeite ich eng mit Fachärzt:innen und Suchtexpert:innen zusammen.
Dann erhebe ich die Ressourcen: Was ist noch da? Wie voll ist der Akku noch – in Prozent, bildlich gesprochen? Und wie schnell lädt er sich wieder auf? Erholt sich jemand nach einem Wochenende spürbar, oder ist selbst nach zwei Wochen Urlaub kaum ein Unterschied zu merken? Diese Frage sagt enorm viel über Ausmaß und Chronifizierung der Erschöpfung aus.
Die erste und wichtigste Entscheidung: Wie viel Reduktion ist notwendig?
Noch bevor wir in die Analyse der Führungssituation gehen, steht immer eine Frage im Raum, die nicht aufgeschoben werden kann: Muss die Arbeitsbelastung sofort reduziert werden – und wenn ja, wie stark?
Mein Leitprinzip: So wenig wie möglich – aber so viel wie notwendig, um die Gesundheit zu erhalten oder zurückzubekommen.
Das bedeutet im Extremfall: ein sofortiger Krankenstand, der auch länger dauern kann und der trotzdem die richtige Entscheidung ist. Es bedeutet aber in vielen Fällen auch etwas Differenzierteres – eine schrittweise Reduktion, eine vorübergehende Umverteilung von Aufgaben, ein Stufenplan für den Wiedereinstieg.
Dabei macht es einen wesentlichen Unterschied, ob ich mit einer angestellten Führungskraft arbeite, die einen Vorgesetzten hat und auf betriebliche Strukturen zurückgreifen kann, oder mit einem Inhaber, der das Unternehmen in letzter Konsequenz alleine trägt. Und in beiden Fällen stellt sich früh die Frage: Wer weiß was – und wann, und wie wird es kommuniziert? Die Kommunikation nach innen und nach außen ist ein eigenes Kapitel, das sorgfältig geplant werden will.
Der Analyserahmen: Die 4 Prozessebenen der personzentrierten Systemtheorie
Burnout bei Führungskräften entsteht selten auf nur einer Ebene – und es lässt sich auch nicht auf nur einer Ebene lösen. Für die Analyse und Bearbeitung arbeite ich mit einem Modell, das ich seit vielen Jahren in meiner Praxis anwende: den 4 Prozessebenen der Personzentrierten Systemtheorie*.
Ebene 1 – Die personale Prozessebene: Hier geht es zunächst darum, das unmittelbare Ausmaß von Stress, Erschöpfung und Burnout zu bestimmen. Wie schaut die psychische und physische Betroffenheit tatsächlich aus? Was ist sofort zu tun? Auf dieser Ebene wird in einer ersten Matrix unmittelbar eingegriffen: Tägliche, wöchentliche und monatliche Erholungszeiten werden konkret geplant – nicht als frommer Wunsch, sondern als verbindliche Struktur. Ein Prozess der aktiven Erholung muss eingeleitet werden, bevor alles andere angegangen werden kann.
Ebene 2 – Die interpersonale Prozessebene: Auf dieser Ebene geht es zunächst um eine kurz- und mittelfristige Frage: Wie weit kann die Führungskraft entlastet werden? Welche Aufgaben können auf welche Schultern im Team verteilt werden – und wer im Team hat das Potenzial, mehr Verantwortung zu übernehmen? Mittelfristig geht es um eine tiefere Veränderung: den Führungsstil. Führungskräfte, die an einem Burnout erkranken, haben häufig über Jahre hinweg zu viele Entscheidungen an sich gezogen. Entscheidungen müssen dort getroffen werden, wo die Information entsteht – nicht erst, nachdem sie die gesamte Hierarchie durchlaufen hat. Teams zur Selbstverantwortung zu führen ist kein Kontrollverlust. Es ist professionelle Führung.
Ebene 3 – Die organisationale Prozessebene: Hier richtet sich der Blick auf Prozesse und Strukturen im Unternehmen: Unterstützen sie die Arbeit der Führungskraft – oder erzeugen sie Belastung? Manchmal zeigt sich in diesem Prozess, dass es nicht nur um die Unterstützung dieser einen Führungskraft geht. Führung ist keine Einzelleistung. Sie ist eine Systemleistung. Und manchmal braucht das gesamte Führungssystem eines Unternehmens eine Weiterentwicklung.
Ebene 4 – Die gesellschaftlich-kulturelle Prozessebene: Auf dieser Ebene hat man oft keinen unmittelbaren Einfluss. Und trotzdem müssen die Belastungen, die von hier kommen, benannt und eingeordnet werden. Die Coronakrise, geopolitische Unsicherheiten, Kriege, demografische Veränderungen, Fachkräftemangel – all das wirkt auf Führungskräfte ein, täglich und oft ohne dass es ausgesprochen wird. Manchmal lohnt auch hier der Blick auf Möglichkeiten: Berufsverbände, Interessensvertretungen und politisches Engagement sind Wege, auf dieser Ebene nicht nur Empfänger von Belastungen zu sein, sondern gestaltend tätig zu werden.
Drei Fälle aus meiner Praxis
Fall 1: Der Apotheker, der alles selbst machen musste
Ein Inhaber einer der größten Apotheken Österreichs kommt zu mir – maximal erschöpft, in einer veritablen privaten Krise. Fast 50 Mitarbeitende, zwei tüchtige Assistentinnen, aber keine mittlere Führungsebene. Seit Generationen gilt im Unternehmen der Glaubenssatz: Der Inhaber macht alles selbst.
Wir beginnen sofort mit einer Erholungsmatrix: tägliche, wöchentliche und monatliche Pausen werden konkret geplant. Gleichzeitig schauen wir gemeinsam auf das Team – und es zeigt sich rasch: Es gibt Mitarbeiterinnen mit klarem Führungspotenzial. Das Problem? Ein weiterer Glaubenssatz: Führungskräfte müssen Vollzeit arbeiten. Viele der fähigsten Mitarbeiterinnen arbeiten in Teilzeit.
Wir starten ein Experiment. Zwei herausragende Teilzeit-Mitarbeiterinnen erhalten selbst ein Führungskräfte-Coaching (bei einer Kollegin von mir) und werden auf eine Führungsrolle vorbereitet. Strukturen entstehen, die den Inhaber gezielt freispielen. Die Ehefrau des Inhabers wird in den Prozess einbezogen – die Situation wird dadurch greifbarer und dreidimensionaler. Das Paar beginnt, gemeinsam längere Erholungswochenenden zu planen.
Die Mitgesellschafter sind rasch überzeugt: Was die Gesundheit des Mehrheitseigentümers sichert, sichert das Unternehmen. Die Mehrkosten für Führungskräfteentwicklung und eine bessere Entlohnung der neuen Führungsebene werden gerne getragen. Nach wenigen Monaten hat sich der Gesundheitszustand des Inhabers deutlich verbessert. Nach knapp einem Jahr läuft das Unternehmen auf allen Hierarchieebenen stabiler und konfliktärmer als je zuvor.
Fall 2: Die IT-Führungskraft, die nicht einfach zu Hause sitzen wollte
Eine Führungskraft aus der IT-Abteilung einer Wiener Universität kommt zu mir – bereits acht Wochen im Krankenstand, in psychiatrischer Behandlung wegen einer Depression. Der Dienstgeber wäre bereit, eine vorübergehende Arbeitszeitreduktion zu genehmigen. Und die Führungskraft selbst hat eine klare Intuition: Ich werde schneller gesund, wenn ich schrittweise zurückkomme, als wenn ich nur zu Hause sitze.
Wir entwickeln gemeinsam einen Stufenplan für den Wiedereinstieg über mehrere Monate. Vorgesetzter und Betriebsrat stimmen zu. Parallel entsteht eine detaillierte Erholungsmatrix: Freizeit, Bewegung, Sport, Ruhe – täglich, wöchentlich, monatlich konkret geplant. Das Programm wird von der Fachärztin, einer Ernährungsberaterin und einem Sportmediziner begleitet.
Nach einem halben Jahr ist die Person wieder als Führungskraft tätig. Sie plant, noch ein weiteres halbes Jahr auf 32 Stunden zu arbeiten – und das ist keine Niederlage, sondern eine kluge Entscheidung.
Fall 3: Der Transportunternehmer, der loslassen lernen musste
Ein Mehrheitseigentümer und Geschäftsführer eines Transportunternehmens mit rund 2.000 Mitarbeitenden kommt zu mir. Er ist seit einem Jahr am Rand eines Burnouts. Abends ist er für die Familie kaum erreichbar. Er trägt sich schon länger mit dem Gedanken, eine Fremd-Geschäftsführung einzusetzen – aber in der dritten Generation dieses Familienunternehmens hat es so etwas noch nie gegeben.
Im Coaching differenzieren wir die Geschäftsführung in drei Hauptbereiche. Eine dreiköpfige Führungslösung wird entwickelt: zwei Personen kommen aus dem Unternehmen, eine dritte wird über einen Headhunter gefunden. Der Inhaber selbst erweist sich als erstaunlich robust – aber das schwerste Problem ist kein strukturelles. Es ist das mentale Loslassen aus einer Rolle, die jahrzehntelang die eigene Identität geprägt hat.
Die Ehefrau wird einbezogen. Eine Familienverfassung entsteht – sie regelt die Rollen über Generationen hinweg. Die Mutter des Mehrheitseigentümers zieht sich endgültig zurück. Die studierenden Kinder werden in den Prozess einbezogen. Erst nach eineinhalb Jahren gelingt der tatsächliche Rückzug auf eine aktive Eigentümerrolle – und erst zwei Jahre nach Beginn des Prozesses tritt eine merkliche persönliche Erholung ein. Der Inhaber erkennt schließlich, wie viel strategische Gestaltungskraft er aus der Eigentümerrolle heraus jetzt entfalten kann – Dinge, für die als Geschäftsführer nie Zeit war.
Was dieses Coaching konkret ermöglicht
Diese drei Fälle sind unterschiedlich – in Branche, Schwere, Dauer und Lösung. Was sie gemeinsam haben: Es brauchte in jedem Fall beides. Das psychotherapeutische Wissen, um Erschöpfung, Depression, Substanzkonsum und familiäre Krise professionell einzuordnen. Und die langjährige Erfahrung im Führungskräfte-Coaching, um Strukturen zu verändern, Teams zu entwickeln, Kommunikation zu gestalten und Übergaben zu begleiten.
Gesundheit und Unternehmen müssen kein Widerspruch sein. Aber man braucht jemanden, der in beiden Welten zuhause ist – um diesen Weg gemeinsam zu gehen.
Bereit für den nächsten Schritt?
Wenn Sie als Führungskraft oder Inhaber:in das Gefühl haben, dass Ihr Akku schon zu lange auf Reserve läuft – dann ist jetzt ein guter Moment für ein erstes Gespräch. Unverbindlich, vertraulich, ohne Schubladen. Vereinbaren Sie ein kostenloses 20-minütiges Erstgespräch. Lassen Sie uns herausfinden, ob ich für Sie der richtige Dialogpartner bin:
* Die Personzentrierte Systemtheorie geht auf Jürgen Kriz zurück. Zur praktischen Anwendung der Personzentrierten Systemtheorie im Führungskräfte Coaching siehe meine Publikation 2024: „Verhalten und Verhältnisse verstehen und verändern – Coaching für Führungskräfte auf Basis der Personzentrierten Systemtheorie“