Ein Unternehmensverkauf ist mehr als eine Zahl

Beratung beim Unternehmensverkauf heißt: die ganze Situation sehen, bevor die Käufersuche beginnt.

Dr. Robert Waldl, MBA · Waldl & Partner – Family & Business Consulting GmbH, Wien

Von außen sieht ein Unternehmensverkauf oft wie eine Rechenaufgabe aus: Was ist mein Unternehmen wert? Welchen Preis kann ich erzielen? Welche Käufer kommen in Frage?

Diese Fragen sind wichtig. Aber bei einem inhabergeführten Unternehmen sind sie nie die ganze Geschichte. Ein Verkauf berührt fast alles: die eigene Person, Ehe und Familie, Mitgesellschafter und Führungsteam, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, die Struktur des Unternehmens, den Markt und das größere Umfeld.

Deshalb beginnt gute Beratung beim Unternehmensverkauf nicht mit einer Käuferliste. Sie beginnt mit einer sorgfältigen Analyse aller Ebenen. Erst wenn die Gesamtsituation verstanden ist, lässt sich entscheiden, ob ein Verkauf jetzt sinnvoll ist, ob zuerst Vorbereitung nötig ist – oder ob ein anderer Weg besser passt.

Dieser Blick auf das Ganze ist kein Zufall. Er beruht auf der Personzentrierten Systemtheorie, zu der ich als Berater und Business Coach seit Jahren bei internationalen Fachkongressen vortrage und publiziere. In meinem Beitrag zum richtigen Verkaufszeitpunkt habe ich die sechs Prozessebenen bereits im Überblick skizziert. Hier sehen wir sie uns im Detail an – mit Beispielen aus der Beratungspraxis.

Dieser Beitrag richtet sich an Inhaberinnen und Inhaber, die über den Verkauf ihres Unternehmens nachdenken – und ebenso an Partnerinnen und Partner, Mitgesellschafter oder erwachsene Kinder, die diese Überlegung oft als Erste anstoßen.

Die zentrale Frage bei inhabergeführten Unternehmen: Ist das Unternehmen nur erfolgreich, solange ich selbst alles trage – oder ist es so aufgestellt, dass ein Käufer Vertrauen in die Zukunft haben kann?

Die sechs Prozessebenen einer Verkaufsentscheidung

Bei Waldl & Partner betrachten wir eine Verkaufsüberlegung über sechs Ebenen, die zusammengehören. Jede einzelne kann der Auslöser für einen Verkauf sein. Meist ist es aber eine Mischung aus mehreren.

Abbildung: Sechs Prozessebenen einer Verkaufsentscheidung – von innen nach außen.

1. Die Person

Wie geht es mir als Inhaberin oder Inhaber mit meiner Verantwortung? Wie frei oder belastet fühle ich mich? Welchen Sinn gibt mir meine Arbeit noch? Muss ich noch arbeiten? Wie sieht meine finanzielle Absicherung nach dem Verkauf aus? Was sind meine Motive für einen Verkauf – und was erwarte ich mir davon kurzfristig, mittelfristig und langfristig? Welche Pläne habe ich für die Zeit danach?

Gerade auf dieser Ebene lohnt es sich, vor dem Start eines Verkaufsprozesses kurz innezuhalten. Motiv und Zeitpunkt können völlig klar sein. Trotzdem habe ich in der Praxis immer wieder Überraschungen erlebt – in beide Richtungen.

Ein Beispiel: Mit einem geschäftsführenden Inhaber habe ich die Gewinnprognosen der nächsten Jahre analysiert. Das Bild war eindeutig: Das Unternehmen stand auf seinem Zenit. Er konnte die nächsten Jahre weiterhin gute Gewinne erwirtschaften – oder diesen Wert heute durch den Verkauf auf einmal realisieren und sein Leben freier gestalten. Für ihn wurde der Verkauf nicht zur Flucht, sondern zu einer bewussten Entscheidung.

Ein anderes Beispiel: Ein Inhaber suchte das Gespräch, weil er stark erschöpft war und den Impuls hatte, möglichst rasch zu verkaufen. In der gemeinsamen Analyse wurde deutlich: Die Belastung durch das Unternehmen war erheblich – aber sie war nicht die einzige Ursache seiner schwierigen Situation. Daneben gab es eine persönliche Krise, die durch einen Unternehmensverkauf nicht gelöst, sondern vielleicht sogar verschärft worden wäre. Wir haben deshalb zweigleisig gearbeitet: Im Unternehmen wurde eine zweite Führungsebene etabliert. Die Aufgaben, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten wurden dadurch so geordnet, dass der Inhaber spürbar entlastet wurde. Parallel dazu empfahlen wir ihm, für die Bewältigung der persönlichen Krise psychotherapeutische Unterstützung bei einer Kollegin in Anspruch zu nehmen. Das alles war die beste Vorbereitung für den Verkauf des Unternehmens zu einem späteren Zeitpunkt.

Ich bin zwar Psychotherapeut, bei Waldl & Partner Family & Business Consulting GmbH gibt es jedoch keine Psychotherapie, sondern nur Coaching für Familienunternehmen, Beratung, Mediation, Begleitung und Business Coaching. Wenn die sorgfältige Analyse zu Beginn unserer Zusammenarbeit zeigt, dass eine psychotherapeutische Begleitung sinnvoll ist, verfügen wir über ein Netzwerk von erfahrenen Psychotherapeutinnen und Psychotherapeuten zu denen wir überweisen können.

2. Ehe und Familie

Ein Unternehmensverkauf verändert nicht nur den Kalender des Inhabers, sondern das gemeinsame Leben. Plötzlich entstehen Zeit, Freiheit, Unsicherheit, neue finanzielle Fragen und oft auch neue Rollen in der Partnerschaft.

Deshalb sollten Ehepartnerinnen, Ehepartner und Familie früh in die Überlegung einbezogen werden – nicht zwingend in jedes Detail des Verkaufsprozesses, aber in die Grundsatzfrage: Was bedeutet dieser Schritt für unser gemeinsames Leben? Mein Hintergrund als Familientherapeut und meine Erfahrung in der Paar- und Familienberatung helfen mir, solche Gespräche einfühlsam zu begleiten – wiederum als Beratung, nicht als Therapie.

Ich habe viele Verkäufe erlebt, in denen neue Lebensentwürfe möglich wurden. In einem Fall konnte die Ehefrau einen lange gehegten Lebenstraum wieder aufnehmen und ihr Medizinstudium abschließen, während ihr Mann die Kinder durch eine entscheidende Schulphase begleitete. Der Verkauf war für beide kein Ende, sondern ein Anfang. In einem anderen Fall erfüllte sich der Inhaber nach dem Verkauf einen künstlerischen Lebenstraum, für den neben der Unternehmensführung nie Raum gewesen war – ohne Verantwortung, ohne Termindruck, mit sichtbarer Freude.

Wenn Sie diesen Beitrag als Partnerin, Partner oder Familienmitglied lesen: Oft sind es die Nächsten, die eine Veränderung zuerst bemerken – und die sich als Erste Zeit nehmen, Orientierung zu suchen. Auch Sie können ein vertrauliches Erstgespräch vereinbaren. Es geht dabei nicht darum, über den Kopf des Inhabers hinweg etwas zu entscheiden, sondern darum, dass Sie für sich Klarheit gewinnen, wie Sie das Thema gut ansprechen können.

3. Berufliche Zusammenarbeit

Hier geht es um Mitgesellschafter, Führungsteam und Mitarbeiter. Verkaufsabsichten können Unruhe auslösen. Deshalb muss sorgfältig abgewogen werden, wer wann informiert wird – und in welcher Form.

Mitarbeiter zu früh zu informieren, kann Verunsicherung auslösen. Zu spät oder über Gerüchte davon zu erfahren, kann Vertrauen beschädigen. Noch sensibler ist das Führungsteam: Es braucht Orientierung, Sicherheit und die Perspektive, dass die eigenen Chancen im Unternehmen erhalten bleiben.

Mitgesellschafter gehören von Anfang an in die Entscheidung. Nicht selten entscheidet diese Ebene darüber, ob ein Verkaufsprozess ruhig und professionell verlaufen kann – oder ob er schon vor der Käuferansprache an internen Spannungen leidet.

4. Unternehmen und Führung

Ein gut geführtes, gewinnbringendes Unternehmen ist nicht automatisch ein gut verkäufliches Unternehmen. Für Käufer ist entscheidend, was bleibt, wenn die Inhaberin oder der Inhaber nicht mehr jeden Tag im Unternehmen ist.

Wie viele Kundenbeziehungen hängen an einer Person? Wer trifft die wichtigen Entscheidungen? Gibt es eine zweite Führungsebene? Sind alle Prozesse gut dokumentiert? Werden Lieferanten, Banken und Mitarbeiter dem Unternehmen auch unter neuer Eigentümerschaft vertrauen?

Oft beginnt die beste Verkaufsvorbereitung genau hier: Das Unternehmen wird unabhängiger vom Inhaber. Eine zweite Führungsebene, klarere Verantwortlichkeiten und übertragbare Kundenbeziehungen machen ein Unternehmen nicht nur ruhiger (und sorgen für eine Entlastung des Inhabers) – sie machen es für Käufer plausibler und können den Preis deutlich verbessern.

5. Bewertung und Markt

Unternehmensbewertung ist wichtig. Aber der Wert ist nicht dasselbe wie der Preis. Der Wert schafft eine belastbare Grundlage; der Preis entsteht im Markt – durch Nachfrage, Käuferlogik, Wettbewerb, Timing, Verhandlungsmacht und Vertrauen.

Darum reicht es nicht, eine Zahl zu errechnen. Es braucht eine nachvollziehbare Geschichte: Warum ist dieses Unternehmen in den nächsten Jahren attraktiv? Für welchen Käufer ist es besonders wertvoll? Welche Risiken sind bereits reduziert? Welche Chancen sind realistisch?

Wer nur auf den rechnerischen Unternehmenswert schaut, übersieht oft die entscheidende Frage: Wie sieht ein konkreter Käufer dieses Unternehmen – und was müsste er glauben können, um einen guten Preis zu zahlen?

In der Marktanalyse und der diskreten sowie gezielten Käuferansprache liegt unsere Stärke. Gleichzeitig verfügen wir über eine Liste von strategischen Interessenten, die von Dipl.-Ing. David Waldl sorgfältig gepflegt und laufend erweitert wird. Details zu Ihrem Unternehmen erfahren Kaufinteressierte erst, wenn sie eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterfertigt haben und von Ihnen eine schriftliche Freigabe vorliegt.

6. Gesellschaft und Kultur

Das größere Umfeld wirkt immer mit: Branche, Regulierung, Fachkräftemarkt, Digitalisierung, Kundenverhalten und gesellschaftliche Entwicklungen. Viele Verkäufer halten diese Themen zunächst für Käuferfragen. Tatsächlich werden genau diese Fragen spätestens in der Due Diligence gestellt.

Deshalb ist es klug, ihnen zuvorzukommen. Wohin entwickelt sich die Nachfrage? Wo entstehen Risiken? Wo fehlen Fachkräfte? Wo muss das Geschäftsmodell erklärt oder angepasst werden? Wer diese Themen früh bearbeitet, kann im Verkauf überzeugender argumentieren – und wird weniger von Käuferfragen überrascht.

Warum aus einem Verkaufswunsch oft zuerst ein Entwicklungsprozess wird

Wer mit dem Wunsch zu verkaufen zu uns kommt, ist manchmal überrascht: Der erste Schritt ist nicht die Käuferansprache, sondern eine gemeinsame Standortbestimmung. Denn bevor ein Unternehmen gut verkauft werden kann, muss häufig einiges geordnet werden.

• persönlich: Was kommt danach – und wie soll das Leben nach dem Verkauf finanziert und gestaltet werden?
• familiär: Wer muss eingebunden werden, damit der Weg mitgetragen wird?
• gesellschaftsrechtlich und im Führungsteam: Wer darf nicht überrumpelt werden?
• unternehmerisch: Wie abhängig ist das Unternehmen vom Inhaber – und welche Strukturentwicklung braucht es vor dem Verkauf?
• marktbezogen: Für welchen Käufer ist dieses Unternehmen besonders attraktiv – und warum?

So beginnt ein Verkauf bei uns oft mit einem Business-Coaching- oder Entwicklungsprozess. Das ist kein Umweg. Es ist häufig der direkte Weg zu einem Verkauf, der später besser gelingt – und zu einem Preis, der zur Qualität des Unternehmens passt.

Manchmal zeigt sich dabei, dass jetzt noch nicht der richtige Moment ist. Dann ist das kein verlorener Auftrag, sondern ein gutes Ergebnis: Sie wissen, woran zuerst gearbeitet werden muss, und entscheiden nicht aus Druck, sondern aus Klarheit.

Was Käufer später fragen – und worauf Sie vorbereitet sein sollten

Gute Verkaufsvorbereitung bedeutet, die Käuferperspektive früh einzunehmen. Typische Fragen lauten:

• Bleiben Umsatz, Kunden und Lieferantenbeziehungen stabil, wenn der bisherige Inhaber geht?
• Gibt es eine zweite Führungsebene, die Entscheidungen tragen kann?
• Sind Zahlen, Verträge, Prozesse und Planungen so aufbereitet, dass Vertrauen entsteht?
• Welche Risiken sind erkennbar – und welche wurden bereits reduziert?
• Warum wird verkauft, und wie lange steht der bisherige Inhaber für eine Übergabe zur Verfügung?
• Passt dieser Käufer zu Mitarbeitern, Kunden, Kultur und Zukunft des Unternehmens?

Je besser diese Fragen vorab geklärt sind, desto weniger muss später im Verkaufsprozess improvisiert werden.

Wenn die Nachfolge in der Familie nicht der Weg ist

Nicht immer gibt es in der Familie jemanden, der das Unternehmen übernehmen möchte. Und nicht immer ist eine familieninterne Nachfolge überhaupt gewünscht. Manchmal sind es gerade die erwachsenen Kinder, die längst ihren eigenen beruflichen Weg gehen und ihren Eltern helfen möchten, eine gute nächste Perspektive zu finden.

Wenn eine familieninterne Nachfolge nicht möglich oder nicht gewollt ist, ist der Verkauf kein Scheitern der Nachfolge. Er kann eine verantwortungsvolle Form davon sein: Er schützt das Lebenswerk, die Mitarbeiter, die Kunden und oft auch die familiären Beziehungen.

Auch Unternehmen, die seit mehreren Generationen in Familienhand sind, können einen guten externen Weg finden. Häufig gibt es strategische Interessenten – Mitbewerber, Partner oder Unternehmen aus dem Branchenumfeld –, für die gerade dieses Unternehmen besonders wertvoll ist.

Unsere Rolle: Verkäuferseite, Käuferzugang und klare Grenzen

Waldl & Partner begleitet Sie als Verkäuferin oder Verkäufer. Wir übernehmen keine Doppelmandate. Kaufinteressenten empfehlen wir eine eigene, unabhängige Beratung für Verhandlung, Due Diligence und Vertragsgestaltung.

Mein Sohn Dipl.-Ing. David Waldl verantwortet bei uns die Käuferseite im Sinn des Marktzugangs: Er pflegt Käuferprofile und identifiziert geeignete Interessenten, wenn ein Verkaufsmandat besteht. Unsere Interessenvertretung bleibt dennoch eindeutig auf Ihrer Seite.

Unsere Aufgabe ist die Klärung, Strukturierung, Begleitung und Koordination des Prozesses: menschlich, unternehmerisch und strategisch. 

Rechtliche und steuerliche Gestaltung gehören zu den jeweiligen Spezialisten – Rechtsanwalt, Steuerberater und Notar. Wir empfehlen gerne unsere langjährigen Kooperationspartner aus Steuerberatung und Notariat – eine Übersicht finden Sie unter waldl.com/kooperation – und arbeiten bei Bedarf ebenso gerne mit Ihren Spezialisten zusammen.

Der erste Schritt: ein Gespräch, keine Zahl

Am Anfang steht deshalb keine Bewertung und kein Vertrag, sondern ein vertrauliches Gespräch über Ihre Gesamtsituation. Wir sehen uns die sechs Ebenen gemeinsam an und klären, welche Fragen bereits beantwortet sind – und welche noch nicht.

Ob Sie als Inhaberin oder Inhaber über den Verkauf nachdenken – oder als Partnerin, Partner, Mitgesellschafter oder Familienmitglied, das mitdenkt: Der erste Schritt ist ein kostenloses, 20-minütiges Online-Erstgespräch. Daraus kann eine vertiefte Standortbestimmung entstehen. Und erst wenn klar ist, dass ein Verkauf der richtige Weg ist, sprechen wir über ein Verkaufsmandat.

Nächster Schritt: Vereinbaren Sie ein vertrauliches 20-minütiges Online-Erstgespräch. Wir klären, ob ein Verkauf, eine Vorbereitung oder ein anderer Nachfolgeweg für Sie sinnvoll ist.

FAQ

Was gehört zur Beratung beim Unternehmensverkauf?

Gute Beratung beim Unternehmensverkauf umfasst nicht nur Bewertung und Käuferansprache, sondern auch persönliche Ziele, Familie, Mitgesellschafter, Führung, Markt, Vertraulichkeit und die Vorbereitung des Unternehmens auf die Käuferperspektive.

Wann sollte man mit der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs beginnen?

Idealerweise bevor Verkaufsdruck entsteht. Oft braucht die strukturelle Vorbereitung – etwa Aufbau einer zweiten Führungsebene, Reduktion von Inhaberabhängigkeit und Aufbereitung von Zahlen und Verträgen – mehrere Monate bis Jahre.

Warum ist ein gut geführtes Unternehmen nicht automatisch gut verkäuflich?

Weil Käufer prüfen, ob das Unternehmen auch ohne die bisherige Inhaberin oder den bisherigen Inhaber stabil funktioniert. Hängen Kunden, Lieferanten und Entscheidungen zu stark an einer Person, sinken Vertrauen, Finanzierbarkeit und oft auch der Kaufpreis.

Vertreten Waldl & Partner Käufer und Verkäufer gleichzeitig?

Nein. Waldl & Partner begleitet in einer Transaktion ausschließlich eine Seite – in der Regel die Verkäuferseite. Kaufinteressenten sollten eine eigene unabhängige Beratung beauftragen.

Was ist der erste Schritt?

Ein vertrauliches, unverbindliches Erstgespräch. Danach kann eine vertiefte Standortbestimmung über die sechs Ebenen folgen, bevor über einen Verkaufsprozess oder ein Verkaufsmandat entschieden wird.

Kann ich als Partnerin, Partner oder Familienmitglied ein Erstgespräch vereinbaren?

Ja. Häufig sind es Angehörige, die als Erste Orientierung suchen. Das Erstgespräch ist vertraulich und unverbindlich – es geht um Klarheit und darum, wie das Thema in der Familie gut angesprochen werden kann, nicht um Entscheidungen über den Kopf der Inhaberin oder des Inhabers hinweg.